Sistema D'Hondt

Interesante ejemplo sobre el Sistema D´Hondt (fuente: Wikipedia)

Reparto

Tras escrutar todos los votos, se calcula una serie de divisores para cada lista. La fórmula de los divisores es V/N, donde V representa el número total de votos recibidos por la lista, y Nrepresenta cada uno de los números enteros de 1 hasta el número de cargos electos de la circunscripción objeto de escrutinio. Una vez realizadas las divisiones de los votos de cada candidatura por cada uno de los divisores desde 1 hasta N, la asignación de cargos electos se hace ordenando los cocientes de las divisiones de mayor a menor y asignando a cada uno un escaño hasta que éstos se agoten. A diferencia de otros sistemas, el número total de votos no interviene en el cómputo.

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Ejemplo

Supongamos unas elecciones a las que se presentan cinco partidos, entre los que deben repartirse siete escaños (o curules o bancas, según el país). Como el número total de votos no cuenta, el resultado sería el mismo si concurrieran más partidos con menos de 15.000 votos.

	Partido A	Partido B	Partido C	Partido D	Partido E
Votos	340.000	280.000	160.000	60.000	15.000

Antes de empezar la asignación de escaños hace falta dibujar una tabla de 7 filas (número de escaños) por 5 columnas (número de partidos). En la primera fila escribimos el número total de votos recibidos por cada partido (divisor 1). Es preferible ordenar los partidos por número de votos, así se simplificarán las siguientes fases del algoritmo.

Primera iteración

1. El cociente más alto corresponde al partido A, 340.000 votos.
2. El partido A gana un escaño y se escribe debajo el siguiente cociente: .
3. Se rellena el resto de casillas en blanco con los valores de la casilla inmediatamente superior.

Segunda iteración

1. El cociente más alto corresponde al partido B, 280.000 votos.
2. El partido B gana un escaño y se escribe debajo el cociente: .
3. Rellenamos el resto de casillas en blanco con los valores de la casilla inmediatamente superior.

Tercera iteración

1. El cociente más alto corresponde al partido A, 170.000 votos.
2. El partido A gana un nuevo escaño y escribimos abajo el siguiente cociente: .
3. Rellenamos el resto de casillas en blanco con los valores de la casilla inmediatamente superior.

Cuarta iteración

1. El cociente más alto corresponde al partido C, 160.000 votos.
2. El partido C gana un escaño y se escribe debajo el siguiente cociente: .
3. Rellenamos el resto de casillas en blanco con los valores de la casilla inmediatamente superior.

Quinta iteración

1. El cociente más alto corresponde al partido B, 140.000 votos.
2. El partido B gana un nuevo escaño y se escribe debajo el siguiente cociente: .
3. Rellenamos el resto de casillas en blanco con los valores de la casilla inmediatamente superior.

Sexta iteración

1. El cociente más alto corresponde al partido A, 113.333 votos.
2. El partido A gana un nuevo escaño y escribimos abajo el siguiente cociente: .
3. Rellenamos el resto de casillas en blanco con los valores de la casilla inmediatamente superior.

Séptima iteración

1. El cociente más alto corresponde al partido B, 93.333 votos.
2. El partido B gana un nuevo escaño y escribiríamos abajo el siguiente cociente: , pero como no hay más escaños terminamos aquí.
3. Rellenamos el resto de casillas en blanco con los valores de la casilla inmediatamente superior.

	Partido A	Partido B	Partido C	Partido D	Partido E
Votos	340.000	280.000	160.000	60.000	15.000
Escaño 1	(340.000/1 =) 340.000	(280.000/1 =) 280.000	(160.000/1 =) 160.000	(60.000/1 =) 60.000	(15.000/1 =) 15.000
Escaño 2	(340.000/2 =) 170.000	(280.000/1 =) 280.000	(160.000/1 =) 160.000	(60.000/1 =) 60.000	(15.000/1 =) 15.000
Escaño 3	(340.000/2 =) 170.000	(280.000/2 =) 140.000	(160.000/1 =) 160.000	(60.000/1 =) 60.000	(15.000/1 =) 15.000
Escaño 4	(340.000/3 =) 113.333	(280.000/2 =) 140.000	(160.000/1 =) 160.000	(60.000/1 =) 60.000	(15.000/1 =) 15.000
Escaño 5	(340.000/3 =) 113.333	(280.000/2 =) 140.000	(160.000/2 =) 80.000	(60.000/1 =) 60.000	(15.000/1 =) 15.000
Escaño 6	(340.000/3 =) 113.333	(280.000/3 =) 93.333	(160.000/2 =) 80.000	(60.000/1 =) 60.000	(15.000/1 =) 15.000
Escaño 7	(340.000/4 =) 85.000	(280.000/3 =) 93.333	(160.000/2 =) 80.000	(60.000/1 =) 60.000	(15.000/1 =) 15.000
Total de cargos electos	3	3	1	0	0
% votos	40%	33%	19%	7%	2%
% escaños	43%	43%	14%	0%	0%

En la siguiente tabla se muestra el mismo procedimiento, pero en lugar de calcular los cocientes conforme se van asignando los escaños se han calculado todos en primer lugar.

• Cada fila corresponde a uno de los partidos.
• Cada columna corresponde a un divisor.
• El número entre corchetes ([]) indica el número de orden en la secuencia.
• Las celdas verdes son aquellas a las que se ha asignado un escaño.

		Divisor
		1	2	3	4	5	6	7
Partidos	A	[1] 340.000	[3] 170.000	[6] 113.333	85.000	68.000	56.667	48.571
	B	[2] 280.000	[5] 140.000	[7] 93.333	70.000	56.000	46.667	40.000
	C	[4] 160.000	80.000	53.333	40.000	32.000	26.667	22.857
	D	60.000	30.000	20.000	15.000	12.000	10.000	8.571
	E	15.000	7.500	5.000	3.750	3.000	2.500	2.143

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Ejemplo 2

En este ejemplo, utilizado en la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Zaragoza para la asignatura Política Económica, se usan los mismos datos ficticios que los usados en los ejemplos del Método del resto mayor, para permitir comparaciones.

Suponiendo que se presenten siete partidos para elegir 21 escaños, los partidos reciben 1.000.000 votos repartidos así:

Partido A	391.000 votos
Partido B	311.000 votos
Partido C	184.000 votos
Partido D	73.000 votos
Partido E	27.000 votos
Partido F	12.000 votos
Partido G	2.000 votos

• Cada fila corresponde a uno de los partidos.
• Cada columna corresponde a un divisor.
• El número entre corchetes ([]) indica el número de orden en la secuencia.
• Las celdas verdes son aquellas a las que se ha asignado un escaño.

		Divisor										Reparto
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Total	% Escaños
Partidos	A	[1] 391.000	[3] 195.500	[6] 130.333	[8] 97.750	[10] 78.200	[13] 65.166	[16] 55.857	[18] 48.875	[21] 43.444	39.100	9	42,86%
	B	[2] 311.000	[5] 155.500	[7] 103.666	[11] 77.750	[14] 62.200	[17] 51.833	[20] 44.428	38.875	34.555	31.100	7	33,33%
	C	[4] 184.000	[9] 92.000	[15] 61.333	[19] 46.000	36.800	30.666	26.285	23.000	20.444	18.400	4	19,05%
	D	[12] 73.000	36.500	24.333	18.250	14.600	12.166	10.428	9.125	8.111	7.300	1	4,76%
	E	27.000	13.500	9.000	6.750	5.400	4.500	3.857	3.375	3.000	2.700	0	0.00%
	F	12.000	6.000	4.000	3.000	2.400	2.000	1.714	1.500	1.333	1.200	0	0.00%
	G	2.000	1.000	666	500	400	333	285	250	222	200	0	0.00%

Los 21 escaños quedan repartidos así:

Partido A	9 escaños
Partido B	7 escaños
Partido C	4 escaños
Partido D	1 escaño
Partido E	0 escaños
Partido F	0 escaños
Partido G	0 escaños

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Influencia de las leyes electorales en los resultados

A veces, las leyes electorales fijan un porcentaje mínimo de votos, tal que los partidos que no consigan alcanzar ese umbral o barrera electoral quedan excluidos del cuerpo deliberante. A este porcentaje se le suele denominar porcentaje de exclusión y no es parte del sistema D'Hondt. Dependiendo de la ley electoral el porcentaje de votos puede ser calculado sobre el conjunto total de votos o sobre el conjunto de votos válidos (quitando nulos).

El porcentaje de exclusión se puede establecer a nivel de circunscripción (ámbito donde se aplica el sistema D'Hondt), a nivel del conjunto de todas las circunscripciones o alguna combinación de ambas. Ejemplos en España:

• Elecciones al Congreso de los Diputados - Elecciones autonómicas de Cataluña, Aragón y Andalucía :

1. Circunscripciones:Las provincias
2. Porcentaje de exclusión: Se aplica a nivel de circunscripción y es del 3%

• Elecciones Municipales - Elecciones autonómicas de la Comunidad de Madrid

1. Circunscripciones: Circunscripción única (el conjunto total)
2. Porcentaje de exclusión: 5%

Las elecciones autonómicas de Castilla y León también usan un porcentaje de exclusión del 5% pero aplicado a las circunscripciones que son las provincias.

• Elecciones autonómicas de Murcia

1. Circunscripciones: 5 (cada circunscripción está formada por uno o más municipios)
2. Porcentaje de exclusión: Se aplica a nivel del conjunto de circunscripciones y es del 5%

Las elecciones autonómicas de la Comunidad Valenciana son similares a estas pero usando como circunscripciones las provincias y usando el porcentaje de exclusión sobre el total de votos emitidos (incluye nulos) en lugar de los votos válidos.

• Elecciones autonómicas de Canarias

1. Circunscripciones: Las islas
2. Porcentaje de exclusión: Para poder obtener escaño hay que tener un 6% a nivel de comunidad o bien ganar o tener un 30% en alguna de las circunscripciones.

El orden en que se repartan los cargos electos a los individuos de cada lista podría no estar dado por este sistema: puede ser una decisión interna del partido (en un sistema de listas cerradas) o puede que los votantes ejerzan alguna influencia (en un sistema de listas abiertas).

Para el número de cargos electos en una circunscripción electoral única, este sistema se comporta como un sistema proporcional puro. Si se fragmenta su aplicación por circunscripciones, suele sufrir una distorsión y los resultados totales pueden no ser proporcionales al número de votos válidos.

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Modelo de Negocio: Cebo y anzuelo

La versión del patrón del cebo y el anzuelo (bait and hook), conocida como modelo de la cuchilla y la hoja de afeitar, procede del método de venta de las primeras cuchillas desechables. En 1904, King C. Gillette, el empresario que comercializó el primer sistema de cuchillas desechables, decidió vender el mango de las cuchillas a un precio muy rebajado, para generar demanda de sus hojas de afeitar desechables. Hoy en día, Gillette sigue siendo la marca líder en productos de afeitar.

La clave de este modelo es la estrecha relación entre el producto inicial gratuito o de bajo precio y los artículos complementarios, que suelen ser desechables y dejan a la empresa un amplio margen de beneficios.

El éxito de este patrón depende del control que se tenga del lock-in (gancho). Gillette bloqueó las patentes para asegurarse  de que la competencia no podría ofrecer hojas de afeitar más baratas para los mangos de Gillette. De hecho, actualmente las cuchillas son uno de los productos de consumo que más patentes tienen: hay más de mil patentes para componentes, como la banda hidratante o los sistemas de carga de cartuchos.

Este patrón es muy habitual en el mundo empresarial y se ha aplicado en muchos sectores, como el de las impresoras de inyección de tinta. Fabricantes como HP, Epson y Canon suelen vender sus impresoras a precios muy bajos y después obtienen un amplio margen de beneficios con la venta de los cartuchos.

Relaciones con clientes

Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con cada segmento de mercado. La relación puede ser personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:

.- Captación de clientes.

.- Fidelización de clientes.

.- Estimulaciónde las ventas.

En sus inicios, las relaciones con clientes de los operadores de redes móviles se basaban en agresivas estrategias de captación, como los teléfonos móviles gratuitos. Cuando el mercado se saturó, los operadores cambiaron de estrategia: se centraron en la fidelización de clientes y el aumento de promedio de beneficios por cliente.

El tipo de relación que exige el modelo de neogio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

Asistencia personal: Esta relación se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del servicio de atención al cliente para que le ayude durante el proceso de venta o posteriormente. Este tipo de relación se establece, por ejemplo, en los puntos de venta, en los centros de llamada, por correo electrónico, etc...

Asistencia personal exclusiva: En este tipo de relación, un representante del servicio de atención al cliente se dedica específicamente a un cliente determinado. Se trata de la relación más íntima y profunda con el cliente y suele prolongarse durnate un largo período de tiempo. En la banca privada, por ejemplo, los banqueros personales atienden  a clientes con una renta muy elevada.

Autoservicio: En este tipo de relación, la empresa no mantiene una relación directa con los clientes, sino que se limita a proporcionar todos los medios necesarios para que los clientes puedan servirse ellos mismos.

Servicios automáticos: Este tipo de relación combina una forma más sofisticada de autoservicio con procesos automáticos. Un ejemplo de este tipo de relación son los perfiles personales en línea que proporcionan a los clientes acceso a servicios personalizados. Los servicios automáticos reconocen a los diferentes clientes y sus características para ofrecerles información relativa a sus pedidos o transacciones.  Los mejores servicios automáticos pueden simular una relación personal (por ejemplo, recomendando un libro o una película).

Comunidades: Cada vez es mñas frecuente que las empresas utilicen las comunidades de usuarios para profundizar  en la relación con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto entre miembros de la comunidad. Muchas empresas tiene comunidades en línea que permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y solucionar los problemas de otros. Además, las comunidades ayudan a las empresas a conocer mejor a los clientes.

Creación colectiva: Son muchas las empresas que van más allá de las relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de los clientes para crear valor, amazon.com invita a los clientes a que escriban comentarios, creando así valor para otros amantes de los libros; otras empresas animan a los clientes a que colaboren en el diseño de productos nuevos e innovadores.

Segmentos de mercado: ¿Para quién creamos valor?

Los clientes son el centro de cualquier  modelo de negocio, ya que, ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atributos comunes.

Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta.

Una vez que se ha tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

¿Para quién creamos valor?

¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

Existen varios segmentos de mercado. A continuación algunos ejemplos:

.- Mercado de masas: Los modelos de negocio que se centran en el público general no distinguen segmentos de mercado.

.- Nicho de mercado: Los modelos de negocio orientados a nichos de mercado atienden a segmentos específicos y especializados.

.- Mercado segmentado: Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente diferentes.

.- Mercado diversificado: Una empresa que tenga un modelo de negocio diversificado atiende a dos segmentos de mercado que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy diferentes.

.- Plataforma multilaterales (o mercados multilaterales): Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de mercado independientes. Una empresa de tarjetas de crédito, por ejemplo, necesita una gran base de clientes y una gran base de comercios que acepten sus tarjetas.

¿Qué valor proporcionas a tus clientes?

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de mercado gracias a una mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores puede ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc).

Los elementos de la lista siguiente que no pretende ser completa, pueden contribuir a la creación de valor para el cliente.

.- Novedad

.- Mejora del rendimiento

.- Personalización

.- El trabajo, hecho

.- Diseño

.- Marca / Estatus

.- Precio

.- Reducción de costes

.- Reducción de riesgos

.- Accesibilidad

.- Comodidad / Utilidad

Estrategia del Oceáno Azul

La estrategia del océano azul, es un concepto acuñado por Kim y Mauborgne en su libro "La estrategia del océano azul", que vendió millones de ejemplares.

La estrategia del océano azul es un método potente para evaluar las propuestas de valor y los modelos de negocio, así como para explorar nuevos segmentos de mercado.

En pocas palabras, la estrategia del océano azul consiste en crear industrias completamente nuevas a través de la diferenciación fundamental, en vez de competir en sectores existentes modificando modelos establecidos. En lugar de superar a la competencia en cuanto a rendimiento, Kim y Mauborgne abogan por la creación de espacios nuevos y desatendidos mediante lo que llaman "innovación en valor". El objetivo es aumentar el valor que obtienen los clientes mediante la creación de ventajas y servicios nuevos al tiempo que se eliminan componentes o servicios menos valiosos para reducir costes. Este enfoque rechaza el tradicional conflicto entre diferenciación y bajo coste.

Para innovar en valor, Kim y Mauborgne proponen una herramienta analítica que denominan "esquema de las cuatro acciones". Dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafían la lógica estratégica de un sector y el modelo de negocio establecido:

1.- De las variables que da el sector por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?

2.- ¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?

3.- ¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?

4.- ¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

Además de la innovación de valor, proponen la exploración de grupos que no sean clientes para crear océanos azules y llegar a mercados vírgenes.

- Costes + Valor

Eliminar ------- Aumentar

Reducir -------- Crear

Ejemplo: Circo del Sol

Circo del Sol destaca como ejemplo de aplicación de la estrategia del océano azul. En primer lugar, el esquema de las cuatro acciones muestra cómo jugó Circo del Sol con los elementos tradicionales de la propuesta de valor del circo:

- eliminó los elementos más caros, como los animales y los artistas célebres

.- y añadió otros elementos, como un tema, un ambiente artístico y música refinada

La reforma de la propuesta de valor permitió al Circo aumentar su atractivo para los aficionados al teatro y otros adultos que buscan ocio sofisticado, dejando al lado el habitual público familiar. Esto le permitió subir considerablemente los precios de las entradas.